
止血篇之副标题 : 别让成本短线配资网,偷走你的利润!—— 从 “无脑砍” 到 “精准识”
导读:经济下行那阵儿,我去给一家做机械配件的小厂做咨询,一进门就看见老板愁眉苦脸地拍桌子:“都给我降本!差旅费砍一半,办公用品按需申领,今年的团建全取消!” 结果呢?销售部的老周跑客户连高铁二等座都不敢买,坐绿皮车晃了十几个小时,到地方累得跟客户谈合同都没精神;车间里的质检工具该换了没换,测出的零件尺寸不准,发出去的货被退回来一大半。你说这叫降本?这叫自断手脚!干了 40 年财务,从国企的成本会计到民企的财务总监,我见过太多企业死在 “降本” 的第一关,不是不会省,是省错了地方。今天老马就跟大家聊聊降本增效的第一重境界:止血,该怎么止才不落下残疾,还能保住企业的元气。
我从 1984 年进我们当地的国营机床厂当成本会计开始,我经手过的账本堆起来能比我人还高 ,有年销售额过百亿的上市公司,也有就几十号人的小作坊;见过企业靠精准降本熬过金融危机,也见过老板因为 “无脑砍成本” 把好好的厂子折腾黄了。
这年头,大家都喊 “活下来最重要”,可怎么活下来?很多人一上来就抓着 “降本” 不放,觉得只要把钱省下来,企业就能扛过去。但我要跟你说句实在的:很多企业不是被市场淘汰的,是被自己混乱的成本管理活活拖死的。
我还记得 2008 年那阵儿,全球经济不景气,我当时供职的那家汽车零部件公司也慌了神。老板开会拍板:“所有部门预算统一砍 20%,谁也别搞特殊!” 结果呢?采购部为了凑降本指标,把原来用的进口密封圈换成了国产便宜货,价格是下来了,可装到零件上没几个月就漏液,客户那边大批量退货,光赔偿款就花了两百多万, 这比省下来的那点预算多了十倍都不止。还有研发部,本来在攻关一个能提高燃油效率的新项目,预算一砍,实验经费没了,核心的工程师也被竞品挖走了,等后来市场回暖,我们想再追的时候,早就没了先机。
你看,这种 “一刀切” 的降本,就像给发烧的人泼冷水,看着体温降了,其实把身子骨都冻坏了。我管这叫 “野蛮止血”,血是暂时止住了,可伤口里的烂肉没清理,还把好的肌肉给割了,迟早要出更大的问题。
真正的降本增效,第一重境界根本不是 “砍”,而是 “识”, 先看清楚你花的每一分钱里,哪些是在给企业 “造血”,哪些是在偷偷 “放血”,然后再动手 “精准止血”。简单说,就是找到那些不创造任何价值、却在天天消耗你资源的 “成本黑洞”,把它们堵上,而不是不管三七二十一,把能省的、不能省的全砍了。
一、你的公司里,藏着哪些 “看不见的成本黑洞”?
干了这么多年财务,我养成了个习惯:不管去哪家公司,先不看账本,先去车间、办公室转一圈,跟员工聊聊天。往往转完、聊完,我心里就大概有数了, 这家公司的成本问题出在哪。这么多年下来,我总结了一下,企业里最常见的 “成本黑洞” 有三类,你对照着看看,你公司是不是也有?
1. 冗余流程:看似在 “控风险”,实则在 “耗资源”
我之前给一家做医疗器械的公司做咨询,他们的采购流程能让你气笑。有次他们要采购一批应急的消毒耗材,金额不大,就三万多块钱,可流程走下来,整整花了 8 天。
我给你捋捋这个流程:先是采购专员填申请单,找部门经理签字;部门经理签完,要送到财务科审核价格,财务要对比三家供应商的报价,这又得两天;财务审完,再送到分管副总那里签字;副总签完,还得报给董事长秘书,等董事长有空的时候批,你说一个三万块的应急采购,要这么多人签字,图啥?
结果呢?等流程走完,供应商把货送过来的时候,车间里的消毒耗材已经断供三天了,生产线停了一半,光停工损失就有十几万。你说这省下来的几千块采购差价,有什么用?
这种流程冗余的问题,在很多企业里都存在,尤其是那些做了十几年、规模慢慢起来的公司。一开始人少,流程简单,后来人多了,怕出问题,就一层层加审批、加环节。比如报销,要找部门经理、财务主管、财务总监、甚至总经理签字;比如签合同,销售、法务、财务、分管领导都要审,每个环节都要等个一两天,等合同签下来,客户都被竞品抢走了。
你可能觉得这是在 “控风险”,可实际上呢?流程越长,效率越低,浪费的时间和人力越多,反而会滋生更大的风险。比如应急采购不及时导致停工,比如合同审批慢导致丢单,这些损失可比你要 “控” 的那点风险大多了。而且,员工天天在这些冗余流程上耗着,根本没精力做正经事,这不也是一种成本浪费吗?
2. 无效动作:员工 “忙得脚不沾地”,却没创造半点价值
前阵子我去一家电商公司,一进办公室就看见大家都在忙, 有人在噼里啪啦做报表,有人在改 PPT,有人在开没完没了的会。我跟一个做运营的小姑娘聊了聊,她跟我吐槽:“马老师,我天天加班,可感觉啥正经事都没干。就拿做报表来说,我每天要做三份报表,一份给运营总监,一份给财务,一份给老板,其实内容都差不多,就是格式不一样,光改格式就要花两个多小时。还有开会,昨天开了四个会,有两个会跟我没半毛钱关系,硬被拉去凑人数,坐着听了一下午,回来还得加班赶工作。”
你看,这就是典型的 “无效动作”,我管这叫 “伪勤奋”, 员工看着忙,其实没创造半点价值。你给员工开一万块的月薪,他每天有三个小时在做这种 “无用功”,那你每个月就有三千块钱打了水漂;一年下来,就是三万六,这还不算他因为加班产生的加班费、误餐费,以及因为做无用功导致的情绪低落、工作效率下降。
这种无效动作在公司里太常见了:
1. 行政部做的员工满意度调查,问卷设计得花里胡哨,统计出来的数据没人看,最后就变成了一份躺在电脑里的文档;
2. 市场部搞的推广活动,花了不少钱做海报、发传单,可连具体带来了多少客户都没统计,就知道 “活动办了”;
3. 财务部门每月出的财务分析报告,全是密密麻麻的数据,没有结论,没有建议,业务部门看了跟没看一样。
这些动作,花了时间、花了钱,可既没给客户带来价值,也没给公司带来收入,这不就是在白白浪费成本吗?你要是不把这些无效动作揪出来,就算你把员工的工资砍一半,企业的成本还是降不下来,因为真正的浪费根本不在工资上,在员工被浪费的时间和精力上。
3. 过剩资源:账上是 “资产”,实际上是 “负累”
去年我去一家做服装外贸的公司,他们的仓库让我印象特别深,足足有两个篮球场那么大,里面堆满了布料、半成品和成品,有些布料都发黄了,一看就是放了好几年的。我问仓库管理员:“这些布料还能用吗?” 他说:“马老师,这些都是前几年老板觉得便宜囤的,后来客户的款式变了,这些布料就用不上了,一直堆在这里。还有那边的成品,是去年没卖出去的冬装,今年款式又过时了,也没人要了。”
我后来查了一下他们的账本,光这些积压的布料和成品,占用的资金就有八百多万,而且每个月还要花两万多块钱付仓库租金、雇人看管,甚至还要花钱防潮、防虫。你说这些东西在账上叫 “存货”,是 “资产”,可实际上呢?它们不仅不能给公司带来收入,还在天天消耗公司的钱,这不就是 “负资产” 吗?
除了库存,过剩资源还有很多种:
1. 办公室租得太大,一半的工位空着,每个月照样要付全额租金;
2. 买了高端的服务器,说是为了 “备用”,可平时只用得上三成的算力,电费、维护费照样要花;
3. 招了很多 “储备干部”,没什么具体工作,天天在公司待着,工资一分不少发。
这些过剩的资源,就像企业身上的 “赘肉”,看着不疼不痒,可时间长了,就会拖慢企业的脚步,消耗企业的现金流 ,等你真正需要钱的时候,这些 “赘肉” 不仅帮不上忙,还可能因为变现难,让你陷入困境。
二、怎么精准找到 “成本黑洞”?老马送你两件 “土法宝”
很多老板跟我说:“马老师,我知道公司有成本浪费,可我就是不知道问题在哪。” 其实不是找不到,是没找对方法。这些年我总结了两个 “土办法”,不用复杂的模型,不用高深的理论,只要你肯花时间,就能把藏在角落里的 “成本黑洞” 揪出来。
1. 法宝一:“三问止血钳”—— 一分钟判断一笔钱该不该花
我不管是在国企当成本会计,还是在民企当财务总监,每次审批报销或者预算的时候,都会问自己三个问题。这三个问题就像一把 “止血钳”,能帮我快速判断这笔钱是不是在 “放血”,该不该堵上。
这三个问题很简单,你记下来,下次审批的时候也试试:
第一问:这笔钱花出去,客户会愿意买单吗?(从客户视角看价值)
第二问:这笔钱花了,能直接或间接带来收入,或者提高效率吗?(从企业视角看价值)
第三问:如果不花这笔钱,公司明天会倒闭吗?(从生存视角看必要性)
我给你举几个例子,你就明白怎么用了。
比如你们公司要花五万块钱,给办公室装一套高端的音响系统,说是为了 “提升办公氛围”。你用这三个问题问一下:
1. 客户会因为你办公室有套好音响,就多跟你签单吗?大概率不会,客户关心的是你的产品好不好、价格合不合理,不是你办公室的音响怎么样。
2. 这套音响能帮你带来收入吗?比如能让员工多签单,或者能提高工作效率?好像也不能,员工上班的时候也不会天天听音响。
3. 如果不装这套音响,公司会倒闭吗?显然不会,没音响大家照样能上班。
这三个问题问完,你就知道了:这笔钱不是非花不可,属于 “可省可不省” 的开支,在需要降本的时候,就可以先放一放。
再比如,你们公司的销售部,申请一万块钱做客户答谢会,用来维护老客户。你再用这三个问题问:
1.客户会因为你办了答谢会,就继续跟你合作吗?有可能,老客户需要维护,答谢会能拉近关系,说不定还能让客户介绍新客户。
2. 这笔钱能带来收入吗?能,维护好老客户,就能保住老订单,甚至能拿到新订单,这都是直接的收入。
3. 如果不办这个答谢会,公司会倒闭吗?短期不会,但长期来看,老客户可能会被竞品抢走,影响后续的收入。
这么一看,这笔钱就该花,因为它能给企业 “造血”,不是在 “放血”。
你别小看这三个问题,它看似简单,却能帮你过滤掉至少一半的无效开支。我之前供职的那家汽车零部件公司,后来就是靠这 “三问法”,把行政部的预算砍了 30%,比如原来要花三万块钱做的员工手册,印得跟精装书一样,用 “三问法” 一看,客户不买单、带不来收入、不印也不会倒闭,就改成了电子版,只花了几百块钱做设计;原来每年要花十万块钱搞的年会,又请演员又办晚宴,用 “三问法” 一看,也不是非办不可,就改成了员工聚餐加抽奖,花了两万块钱,员工反而更开心。
所以你看,不是不能降本,是要先看清楚,哪些钱该花,哪些钱不该花。用 “三问法” 筛一遍,你就清楚了。
2. 法宝二:“价值流手电筒”—— 照出流程里的 “浪费”
如果说 “三问法” 是帮你判断 “单笔钱该不该花”,那 “价值流手电筒” 就是帮你看清楚 “整个流程里的浪费在哪”。这个方法稍微复杂一点,需要你花点时间,但能帮你照出那些藏在流程里的、看不见的成本黑洞。
什么是 “价值流”?简单说,就是你公司从 “接到客户需求” 到 “给客户交付产品或服务” 的全过程,以及这个过程中所有花钱、花时间的环节。比如你是做餐饮的,价值流就是 “客户进店→点餐→后厨制作→上菜→客户用餐→结账”;你是做电商的,价值流就是 “客户下单→仓库拣货→打包→快递发货→客户签收→售后”。
“价值流手电筒” 的用法,就是把这个流程画出来,然后在每个环节上标两个信息:这个环节花了多少钱(或多少时间)?这个环节能给客户带来价值吗(也就是客户愿意为这个环节买单吗)?
我给你举个我亲身经历的例子,你就知道怎么操作了。
2015 年的时候,我在一家做小型机械的公司当财务总监。当时公司的订单交付周期特别长,客户经常投诉,而且成本也居高不下。我就跟生产部、销售部一起,画了一下 “从客户下单到产品交付” 的价值流图。
我们先把整个流程拆成了 12 个环节:客户询价→销售报价→客户确认→合同签订→生产计划→采购原材料→原材料入库→车间生产→质检→成品入库→安排物流→客户签收。
然后我们给每个环节标了时间和 “价值属性”(客户是否愿意买单):
1. 客户询价:1 天,客户愿意买单(因为这是合作的开始);
2. 销售报价:3 天(因为要找生产部算成本,再找财务审核),客户不愿意买单(客户不会为你内部算成本的时间付钱);
3. 客户确认:2 天,客户愿意买单;
4. 合同签订:1 天(要找法务审核,再找老板签字),客户不愿意买单;
5. 生产计划:2 天(生产部要排产能,还要跟车间沟通),客户不愿意买单;
6. 采购原材料:5 天(要对比三家供应商,走审批流程),客户不愿意买单;
7. 原材料入库:1 天,客户不愿意买单;
8. 车间生产:7 天,客户愿意买单(这是产品的核心价值);
9. 质检:2 天,客户不愿意买单(客户默认你卖的产品是合格的,不会为你的质检时间付钱);
10. 成品入库:1 天,客户不愿意买单;
11. 安排物流:1 天,客户不愿意买单;
12. 客户签收:2 天,客户愿意买单。
画完这个图,我们一算:整个流程总共花了 28 天,其中客户愿意买单的环节只有 “客户询价、客户确认、车间生产、客户签收”,加起来才 11 天,剩下的 17 天全是客户不愿意买单的 “非增值环节”, 这 17 天里花的时间、人力、物力,全是在浪费成本!
比如 “销售报价” 要 3 天,其实生产部早就有标准产品的成本表,销售只要根据客户的需求微调就行,根本不用等 3 天;比如 “采购原材料” 要 5 天,其实我们有固定的优质供应商,只要原材料价格没大变动,根本不用每次都对比三家,审批流程也能简化。
后来我们就针对这些 “非增值环节” 做了优化:把标准产品的成本表发给销售,让销售能当天报价;跟固定供应商签订长期合同,采购原材料不用再对比三家,审批流程从 3 个人签字改成 1 个人签字;把法务审核合同的时间从 1 天压缩到 2 小时(只审核关键条款)。
这么一改,整个流程的周期从 28 天缩短到了 18 天,客户投诉少了,订单也多了,而且因为流程简化,生产部、销售部的人力成本也省了不少, 你看,这就是 “价值流手电筒” 的作用,能帮你精准找到流程里的浪费,然后针对性地优化。
你要是想试试这个方法,不用一开始就画全公司的流程,先从一个核心流程入手,比如 “财务报销流程”“客户回款流程”,先把小流程的浪费找出来,优化完了再推到大流程上。慢慢来,你会发现,公司里能省的成本,比你想象的多得多。
三、止血的关键:别把 “元气” 一起砍了
聊到这里,我必须跟你强调一个最关键的点,止血不是让你当铁公鸡,什么钱都省;而是要分清,哪些钱是在 “消耗元气”,哪些钱是在 “保住元气”。你要是为了省几个钱,把能让企业活下来、能让企业未来更好的 “元气” 给砍了,那就是本末倒置,早晚会出大问题。
什么是企业的 “元气”?在我看来,就是三类东西:能帮你创造收入的核心资源,能帮你提升竞争力的核心能力,能帮你留住人心的核心团队。这三类东西,就算再难,也不能随便砍。
1. 核心团队的钱:不能省,省了就是 “捡芝麻丢西瓜”
我见过最傻的老板,就是为了降本,把核心员工的工资给降了。2019 年的时候,我有个朋友开了家软件公司,因为几个项目没谈下来,就想降本,先是把员工的绩效奖金砍了一半,后来又把核心程序员的工资降了 10%。结果呢?不到三个月,三个核心程序员全被竞品挖走了 —— 竞品给的工资比原来还高 20%。
这三个程序员一走,公司里的项目没人能接手,原来谈好的两个单子只能违约,赔了十几万;后来想再招新的程序员,不仅花了两个月时间,薪资还比原来高了 30%。你说这老板省了几个钱?反而亏了几十万,还丢了客户,这不就是 “捡芝麻丢西瓜” 吗?
核心员工是企业的 “顶梁柱”,他们手里握着客户资源、技术能力,或者能带动整个团队的效率。你把他们的钱省了,看似少花了一点,实则是把他们的心伤了,把他们手里的资源、能力给推到了竞品那边。
所以我跟很多老板说:降本的时候,千万别动核心员工的钱。不仅不能动,还要想办法稳住他们 ,比如可以跟他们说清楚公司的困难,承诺等公司好转了给他们补回来;或者给他们一些股权、期权,让他们跟公司绑在一起。就算你要降薪,也不能降核心员工的,要降也得降管理层的,或者通过优化流程、减少无效开支来省,而不是盯着核心员工的工资。
2. 研发创新的钱:不能断,断了就是 “断了未来的路”
我之前供职的那家国营机床厂,就是因为砍了研发经费,最后慢慢被市场淘汰的。2000 年前后,市场上开始流行数控机床,我们厂也想研发,一开始还拨了点经费。可后来因为传统机床的销量下滑,厂里为了降本,就把研发经费给砍了,把研发团队也解散了。
结果呢?没几年,市场上全是数控机床,我们厂的传统机床根本卖不出去,只能靠低价竞争,利润越来越薄。后来想再捡研发,可研发团队没了,技术也落后了,花了很多钱也没搞出像样的产品,最后只能破产重组。
你看,研发创新的钱就是企业 “未来的饭钱”, 现在不花,未来就没饭吃。尤其是在现在这个市场环境下,产品更新换代越来越快,你不研发新东西,不提升产品的竞争力,迟早会被竞品超越。
当然,我不是说研发经费不能降,而是不能 “一刀切” 地砍断。你可以把研发经费集中在核心产品上,比如只研发能解决客户痛点、能带来高利润的产品,而不是什么都研发;你也可以跟高校、科研机构合作,分摊研发成本,而不是自己单打独斗。但绝对不能把研发经费全砍了,把研发团队解散了,那是在断自己未来的路。
3. 客户服务的钱:不能省,省了就是 “丢了给你送钱的人”
去年我去一家做家具的公司,他们老板跟我说:“马老师,我把售后团队的预算砍了一半,现在售后人员从 10 个减到了 5 个,成本省了不少。” 我当时就跟他说:“你这是在给自己找麻烦。”
果然,没过多久,他就来找我诉苦:客户投诉率比原来高了三倍,很多客户反映售后响应慢,本来一个电话就能解决的问题,要等两三天才能上门;还有些客户因为售后不好,直接把订单退了,还在网上发差评,影响了不少新客户。
你说这老板省了点售后预算,结果丢了客户,还坏了口碑,这不划算。客户是给你送钱的人,你把服务他们的钱省了,就是在把他们往外推,尤其是现在,产品同质化越来越严重,客户买的不仅是产品,还有服务。你服务不好,客户就会去找服务好的竞品。
所以降本的时候,客户服务的钱也不能省。你可以优化售后流程,比如用线上客服解决简单的问题,减少线下人员的工作量;也可以跟第三方售后公司合作,降低成本。但绝对不能减少对客户的服务质量,不能让客户觉得你 “降本” 降得连服务都不管了。
结语:止血不是目的,是为了更好地 “造血”
各位朋友,说了这么多,我想跟你说的其实就一句话:降本增效的第一关 “止血”,不是为了省多少钱,而是为了让企业 “清醒地活下来”。
很多老板一上来就喊 “砍成本”,却没搞清楚自己砍的是 “浪费” 还是 “元气”, 砍对了,企业能轻装上阵;砍错了,企业就会伤筋动骨,甚至一蹶不振。
真正的 “精准止血”,是先看清楚你公司里的 “成本黑洞”:是冗余的流程,还是无效的动作,或是过剩的资源?然后用 “三问法” 和 “价值流手电筒”,把这些黑洞找出来,堵上;同时,要护住企业的 “元气”, 核心团队、研发创新、客户服务,这些能给企业 “造血” 的钱,绝对不能随便砍。
止血只是第一步,它能让你活下来,但不能让你活得好。等你把 “血” 止住了,接下来就要想办法 “造血”, 怎么让你花的每一分钱,都能带来更多的收入;怎么让你的员工、你的流程,都能创造更大的价值。
下一篇文章,老马就跟你聊聊降本增效的第二重境界 “造血篇”:增效是唯一的 “活路”。咱们一起看看,怎么让企业从 “活下来” 变成 “活得好”,让每一分投入都长出利润的翅膀。
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